Франц Хумер также полагает, что инновациями движет личная увлеченность. Посмотрите на его публичные выступления – это тщательно поставленные спектакли. Он виртуозно демонстрирует свои личные эмоции, чтобы приковать к себе внимание и заразить своей энергией окружающих[37].
Один из его коллег рассказывал: «После одного из совещаний высшего руководства был организован чудесный концерт. Красивая женщина играла на скрипке; исполнение было великолепным. Когда она закончила, зал горячо зааплодировал. Почувствовав, что признательность следует усилить, Хумер встал с места, подошел к вазе с цветами, украшавшими кабинетный рояль, извлек содержимое и презентовал цветы скрипачке. Его кураж, креативность и импульсивность – все отразилось в этом поступке, вызвавшем искренний смех и новую порцию аплодисментов. Для меня в этом воспоминании соединилось все лучшее, что есть в Франце: порыв, действие и результат, согласованные изумительным образом».
Перечень личных особенностей, которые люди могут доносить до окружающих, почти бесконечен. Но любая попытка создать для себя список конкретных лидерских качеств обречена на провал. Это объясняется тем, что эти качества должны быть аутентичными для вас как для лидера. Они должны быть значимыми, реальными и заметными для окружающих.
Вернемся к Мартину Сорреллу. Демонстрирует ли он свои личные особенности осознанно? Да. Значимы ли они в контексте WPP? Несомненно. Реальны ли они? Целиком и полностью.
Ясно, что все лидеры, которых мы до сих пор цитировали, используют свои особенности, чтобы дать окружающим представление о том, кто они такие и за что ратуют; такими особенностями являются вызывающий нонконформизм Брэнсона, человеческое обаяние Клинтона, предпринимательский азарт Харви Джонса, технологическая «одержимость» Билла Гейтса, забота Кэрол Браун о пациентах, доступность «человека из народа» Грега Дайка, скромность Дарвина Смита, самоотождествление Кена Ливингстона с лондонцами и эмоциональность Франца Хумера.
Во всех этих примерах лидеры используют те индивидуальные особенности, которые полезны для них в конкретном контексте. Они транслируют нужный месседж – и при этом они настоящие. В конце концов, именно это ощущение подлинности самовыражения делает их столь убедительными.
Но откуда мы знаем, что они неподдельные? На этот вопрос ответить нелегко. Здесь задействованы существенные и сложные философские моменты. В конечном счете нам помогает невероятная человеческая способность инстинктивно распознавать поведение, не являющееся естественным. И когда последователи такое замечают, лидеру бывает очень трудно восстановить их доверие.
В этом, конечно, состоит недостаток множества книг с рецептами лидерства, написанных успешными руководителями. Даже если авторы не имели это в виду, существует значительный риск того, что читатели решат, будто, имитируя успешно работающий для других людей подход, они тоже смогут стать великими лидерами. Ничто не может быть дальше от истины. Только один человек убедительно изображает Джека Уэлча – сам Джек Уэлч. То же касается Ли Якокки, Билла Гейтса, Стива Джобса, Ричарда Брэнсона и всех остальных «легендарных» фигур, которые являются для нас эталонами лидерских ролей на протяжении многих лет. Задача всех, кто стремится стать лидером, состоит в том, чтобы научиться более обдуманно и искусно самораскрываться, а не пытаться стать кем-то другим.
Для этого нужно глубоко копать, использовать то, что у вас есть, и постоянно проверять реальное положение вещей в плане того, как вас воспринимают другие люди. «Глубоко копать» зачастую подразумевает оглядку на ваши корни; эту тему мы будем более детально обсуждать ниже. Например, мы не удивились, когда узнали, что Мартин Соррелл объясняет свою убежденность в том, что нужно прислушиваться ко всем людям в организации, ссылаясь на твердые принципы своего отца. Как сказал нам Мартин, его отец верил в то, «что каждый человек ценен». Аналогично Грег Дайк полагает, что унаследовал свой стиль «человека из народа» от своего отца, который «общался со всеми, включая дворника, и высмеивал людей, воспринимавших самих себя чересчур серьезно».
Аутентичные лидеры – не имитаторы. Чтобы оставаться естественными в своих отношениях с последователями, они постоянно сверяются с реальностью. Как сказал глава Roche Pharmaceuticals Билл Бернс: «Вы должны стоять на земле, когда другие хотят поставить вас на пьедестал. Немного постояв на пьедестале, вы перестаете слышать правду. Она отфильтровывается приспешниками, которые очень хорошо вас понимают и знают, что вы хотите услышать. В итоге вы превращаетесь в пчелиную матку в улье, которая не имеет контакта с рабочими пчелами. Я велел своей жене и своему секретарю как следует дать мне по башке, если вдруг начну задирать нос!»
Но разумеется, это не единственный способ, посредством которого Билл желает получать ответную реакцию окружающих. Вот уже несколько лет мы работаем с ним и командой его топ-менеджеров, используя оценки по методу «360 градусов» и опросники, призванные оценить индивидуальный лидерский стиль. Как это бывает со всеми наиболее эффективными лидерами, Билл постоянно пытается раскрыть все формальные и неформальные каналы связи, чтобы узнать, как его воспринимают другие люди. Это не макиавеллиевские уловки, а простое желание больше узнать о самом себе и о том, каким он кажется окружающим.
На лидерской сцене
Разумный подход Билла Бернса напоминает нам о тщательности, проявляемой эффективными лидерами в выяснении того, как их воспринимают другие люди и какие особенности эти люди им приписывают.
В лидерстве неизменно присутствует некоторый элемент театральности – это представление для последователей. Обыгрывание ваших особенностей – и отыскание способов их эффективного проявления – является в той или иной степени сознательным спектаклем, у которого имеется определенная цель. Но это не делает его неискренним. Хорошие лидеры желают блага себе и своим последователям и вкладывают свою индивидуальность в эти роли. Однако, как показывают примеры, они всегда сохраняют способность наблюдать за собой в каждой роли, а также оценивать свою ролевую эффективность и то, насколько эта роль соответствует потребностям других людей и требованиям контекста.
Иногда элемент неожиданности при взаимодействии с другими людьми бывает поразительным. В Бразилии мы познакомились с социальным работником, который решил организовать и начать тренировать футбольную команду, чтобы внедриться в мир местных шаек. Вначале хулиганы относились к этому мягкосердечному филантропу весьма подозрительно. Ему помогло то, что он был одним из лучших игроков в округе. Он показал самым сильным из них, что крут, а, несмотря на то что в бразильском футболе акцент делается на высоком мастерстве, ничто не вызывает там большего восхищения, чем жесткий отбор мяча. Вначале он завоевал уважение, а потом любовь.
Посмотрите на Джин Томлин. В то время, когда мы ее опрашивали, она была директором по кадрам в компании розничной торговли Marks & Spencer[38]. Джин – чернокожая женщина, занимающая одну из высших позиций по кадрам в Великобритании. Она с глубоким знанием дела рассуждает об эффективной самоподаче:
«Прежде чем начать разбираться с ситуацией, я пытаюсь понять, что подумают люди. Я продумываю, что буду говорить и какую роль буду исполнять в данном контексте. Перед тем как посетить какие-то мероприятия или войти в помещение, где полно незнакомых людей, я стараюсь сделать определенную “домашнюю работу”, чтобы понять, с чем мне придется столкнуться. Я хочу оставаться собой, но при этом переношу часть себя в конкретный контекст. То, что вы получаете, – это часть меня. Она не сфабрикована и не является видимостью – это просто те мои стороны, которые уместны в данной ситуации.
В качестве лидера я веду себя особенным образом. Мне говорили, что взгляд у меня становится более сосредоточенным, я говорю медленнее – при этом всем становится ясно, что нужно обсудить какую-то задачу. Я демонстрирую другой облик: четкость, сосредоточенность, серьезное выражение лица, – но это лишь часть спектра, и те, кто меня знает, понимают это».
Беседуя с Джоном Лэтэмом, директором школы, удостоенной многих наград, мы столкнулись с аналогичной вдумчивостью в отношении того, где и как проявлять личные особенности. Несмотря на весь свой природный энтузиазм, дальновидность и увлеченность, Лэтэм приступил к исполнению своей новой роли в качестве директора государственной школы в намеренно будничной манере. Его предшественник настойчиво проводил быстрые изменения в течение четырех лет. Из-за этого при появлении Лэтэма многие сотрудники опасались еще одной встряски.
«Я долго обдумывал свою первую фразу в качестве директора школы, – сказал нам Лэтэм. – Мой предшественник представлялся по фамилии и, казалось, постоянно куда-то торопился. Я начал так: “Меня зовут Джон”. Я объяснил, что мной движет стремление учить и учиться и что я считаю это трудным делом. Я выслушал, что вызывает у них энтузиазм, а что – расхолаживает, а потом пошел по классам. Многие говорили, что нужно починить дверные ручки или остановившиеся часы. Я кое-что поправил в первый же день, прежде чем пойти домой. И это быстро устранило некоторые барьеры. Я хотел заработать репутацию человека, который делает дело».
Джон Лэтэм иллюстрирует внимание, с которым эффективные лидеры относятся к тому, чтобы как можно быстрее проявить свои «нужные» особенности – в его случае горячую личную страсть к образованию и развитию, сочетающуюся со скромностью, готовностью прислушиваться к людям и желанием лично заниматься текущими вопросами, влияющими на каждодневную работу.
Впечатление, сложившееся на начальном этапе, зачастую трудно поколебать. Когда Саймон Галлифорд сделался директором по маркетингу банка Barclays Bank, ему, с его уэльским обаянием и прямотой, было трудно вписаться в довольно политизированную культуру компании. Саймон – бывший игрок в регби из промышленного региона в Южном Уэльсе. Он все еще говорит с заметным уэльским акцентом, но не лощеным и модным, а таким, который ближе к речи его деда-агитатора. Он спланировал серию выездных встреч, чтобы довести свои идеи до филиалов, и мы посоветовали ему поторопиться с этим, так как знали, что он проведет их эффективно. Он один из самых зажигательных ораторов, каких мы видели, и, с его умением правильно выбирать момент, остроумием и своеобразием, он гарантированно покоряет любую аудиторию. И конечно, после этих поездок персонал стал совершенно ручным. Галлифорд использовал свои выступления для демонстрации своего умения видеть перспективу, а также своих исключительно привлекательных и убедительных навыков работы с людьми.