В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. Самым молодым из них 75 лет.
Многие люди, выйдя на пенсию, просто погибают. Они уже привыкли к стремительному темпу жизни, полной волнений и отчаянного риска, больших удач и больших провалов. Затем они внезапно и резко меняют образ жизни, играют в гольф, а обедать ходят домой. Немало людей умерли спустя несколько месяцев после ухода в отставку. Конечно, работа может убить. Но убить может также и безделье. [15]
До выхода на пенсию работник не может быть уволен по инициативе администрации, если он грубо не нарушил свои трудовые обязанности, если не нанес предприятию «моральный ущерб» своим поведением, если не совершил тяжкого уголовного преступления. Такое увольнение считается суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на другом предприятии такого же «класса», которое скорее всего даже не будет рассматривать его кандидатуру при приеме на работу.
Система пожизненного найма в классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе. В большинстве случаев речь идет о неформальном соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл такой системы заключается в обеспечении заинтересованности работников в труде на данном предприятии и в связывании с ним своей судьбы.
Своеобразие японской системы занятости работников, а также всей системы отношений на предприятии в значительной мере определяется историческими особенностями формирования национального рынка труда. Более позднее вступление страны на путь индустриализации породило нехватку кадров. Это вынуждало предприятия самим осуществлять профессиональное обучение работников. А в силу того что данная профессиональная подготовка была ориентирована на широкую специализацию по профилю конкретной компании, работник не только овладевал рядом специальностей, но и получал представление о том, как работает компания в целом. Естественно, предприятие было заинтересованно в том, чтобы закрепить за собой такого работника.
Кроме того фактором, способствовавшим расширению использования рынка труда внутри предприятий, явилась острая борьба профсоюзов, которую они развернули после войны в условиях напряженных отношений между нанимателями и работниками для обеспечения занятости своих членов.
При такой системе работник ощущает, что его благополучие в долгосрочной перспективе напрямую зависит от благополучия предприятия. В свою очередь предприятие осознает, что его судьба зависит от плодотворности труда работника, его добросовестности.
Отсюда практика продвижения работника по служебной лестнице в зависимости от трудового стажа на данном предприятии, стремление предприятия наиболее эффективно использовать знания и навыки своих работников. Такие отношения получили название «производственная семья» (или «компанизм»). Работник считается членом такой «семьи», а не обычным «наемником». При такой системе работника нанимают не просто для исполнения конкретных производственных функций, а используют «целиком», побуждая его раскрыть все свои способности, весь свой потенциал.
Отличительные признаки данной системы управления на японских предприятиях в зарубежных странах также заслуживают внимания. Приведем пример из практики найма рабочей силы. В отличие от управляющих корпораций США японские менеджеры, как и у себя на родине, гарантируют принятым на работу американцам пожизненный наем. Привлекательность такой гарантии для рабочих в автомобильной, да и вообще в целом промышленности США, где занятость после пика 1979 г. не растет, очевидна. Но чтобы быть принятым на работу, необходимо пройти строгий экзамен, который оказывается под силу только одному из каждых десяти теннессийцев, подавших заявления о приеме их на работу. Дальше – несколько дней предварительного тренинга, во время которого японские специалисты проверяют отношение каждого кандидата к своей будущей работе, его готовность и желание постичь новую, японскую, систему организации труда, новую культуру отношений в коллективе.
Научить американских рабочих трудиться по-японски – задача, требующая немалых инвестиций в «человеческий капитал». Руководство «Ниссан» в 1991 г. затратило 54 млн долл. на переподготовку рабочей силы на заводе в г. Смирна, где из 3200 занятых только 13 – японцы. К этому из казны штата было добавлено 9 млн долл., которые помогли почти четырем сотням американцев, принятых на работу фирмой, провести почти шесть недель на курсах повышения квалификации в Японии.
Такой ценой достигается японский уровень качества на американских заводах, такой ценой предприятию «Ниссан» в г. Смирна удается в течение, 36 ч полностью собирать в готовый автомобиль поступающие от смежников детали и узлы. Наконец, такой ценой японские фирмы в США получают, пожалуй, важнейший результат, определяющий их успех в конкуренции с корпорациями США и подмеченный американскими специалистами: «У рабочих практически полностью исчезает вялое, инертное отношение к работе и абсентеизм».
В последнее время происходят существенные изменения в японской практике занятости. «Не отказываясь от системы пожизненного найма, многие крупные предприятия стали применять труд так называемых «нерегулярных работников», занятых на условиях временного контракта – от 1 года до 3 лет».
Относительно будущего системы пожизненного найма у исследователей нет единства. Некоторые ученые полагают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, в той или иной модифицированной форме. Другие, напротив, считают, что от нее откажутся, заменив более гибкими подходами к найму работников. Однако не стоит забывать, что существование данной системы стало одним из факторов успеха японской экономики.
Следующей важной составляющей японской системы управления персоналом является ротация труда , т. е. механизм планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. Перемещение происходит по горизонтали и вертикали через каждые 2–3 года. Ротация проводится без согласия работника. Согласие профсоюза требуется лишь в том случае, если перемещение работника связано с переездом в другой регион. На перемещение работника влияет число заявок в отдел кадров из других отделов. При трудоустройстве выпускники ВУЗов или других образовательных учреждений, в том числе самого престижного Токийского университета, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую карьеру с самых низкоквалифицированных рабочих мест. Как правило, после нескольких перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали, т. е. повышение в должности.
Такая система имеет ряд преимуществ. Специалиста, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, уменьшается риск принятия непрофессиональных решений. Ротация кадров обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень квалификации работников.
В настоящее время ротация кадров рассматривается в Японии в качестве одного из важных условий повышения мотивации труда и улучшения социального климата на производстве.
Коллективные ценности также можно рассматривать как одну из важнейших признаков японской системы управления. Считается, что коллективизм и патернализм – это национальные качества японцев. Японская цель управления строится по принципу «единая семья – единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, совместную работу и т. д. В этой связи значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, группового сознания». [16]
В японских компаниях ни один из работников не несет персональной ответственности за решение какого-либо вопроса. «Ответственность распространяется на всю группу в целом. Каждый член группы отвечает не только за себя, но и за сослуживцев. При этом не имеет значения, как он лично относится к каждому из них или что ему поручено сделать. Это позволяет всей группе быстро находить решение, действовать при максимальной согласованности, обеспечивать дружную работу «на общий котел» и с полной самоотдачей.
Еще одной особенностью управления в Японии является культ верности работников своему предприятию. Он пронизывает все трудовые отношения. Верность компании является не только моральной заповедью японцев, но и стимулируется материально. Материальный стимул воплощается в вознаграждениях, выплачиваемых работнику при выходе на пенсию (при условии, что работник непрерывно работал на данном предприятии не менее 20 лет), субсидиях, премиях, других внутрифирменных пособиях.
Следующей особенностью системы японского менеджмента является принцип «ненко». В соответствии с этим принципом уровень заработной платы отдельного работника устанавливается с учетом его возраста, рабочего стажа на данном предприятии, а также его производственных заслуг, которые оцениваются, как правило, не ранее чем по истечении 10-летнего стажа работы на нем. Достижение такого срока занятости на предприятии является также условием первого продвижения работника по служебной лестнице. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7–8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.
Групповой метод принятия решений является неотъемлемой частью японской системы управления. В данном случае работники вовлекаются в процессы подготовки, принятия управленческих решений, а также контроля их выполнения. При этом вовлечение работников в управление предприятием основывается на участии в его имуществе (капитале). В среднем от 40 до 80 % рабочей силы страны менеджеры активно привлекают к участию в управлении. Вовлечение работников в процесс управления происходит чаще всего на основе следующих методов.