1. «Система ринги». Сущность этого метода состоит в том, что при принятии важного решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке. В работе обычно участвует от 60 до 80 человек. Но предварительно создается группа из 3 человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Профессиональными управленцами подготавливаются проекты решений. Если проект решения значительно изменяется, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится до того момента, пока все ни придут к единому решению. Длительная подготовка решения компенсируется быстротой его реализации, поскольку все будут его поддерживать.
2. Система «совместных консультаций» администрации и работников по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы персонала предприятия: размеры заработной платы, платы за сверхурочную работу, работу в выходные дни, премиальных выплат; продолжительность рабочей недели и отпуска; введение новых технологий и т. д. По одним вопросам работники только заслушивают поверенных работодателя, дающих им разъяснения относительно тех или иных решений. По другим – участвуют в их обсуждении. Последнее слово остается за представителями работодателя. Такая практика применяется почти на 90 % японских предприятий.
3. «Кружки контроля качества». Первые такие кружки появились в этой стране в начале 1960-х гг. прошлого века. В 1965 г. было зарегистрировано около 5 тыс. таких кружков с количеством участников более 70 тыс. человек. В 1999 г. их насчитывалось уже более 400 тыс. «Кружок» возглавляет мастер. В «кружке», как правило, работают 5—10 человек. Целью таких «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, рост производительности, развитие изобретательства и т. д.
Очень важной особенностью управления в Японии является большая открытость информации о хозяйственной деятельности предприятия для его работников (персональная рассылка информационных бюллетеней; размещение информации на доске объявлений; специальные обращения к работникам руководителя компании и т. п.). В японских фирмах огромное внимание придается сбору информации, которое необходимо для того, чтобы дальнейшие решения были строго обоснованными. Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но и причины неисправности, причем 2-й момент признается более важным; в дальнейшем на основании собранной информации принимаются меры для недопущения подобного в будущем.
Управление, ориентированное на качество также рассматривается как отличительная особенность японского менеджмента. Японские менеджеры не ищут быстрого решения проблем, связанных с падением объема производства и прибылей, в отличие от американских менеджеров.
С точки зрения японцев одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности, качество имеет не менее важное значение. Поэтому японские менеджеры не разрабатывают мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов. Они осторожно проводят тщательно спланированные изменения. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. «Личная гордость руководителя заключается в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством». [17]
Следует отметить также такой характерный признак, как активная роль профсоюзов в вовлечении работников в принятие внутрипроизводственных решений. В Японии профсоюзы создаются в рамках предприятия, а не отрасли, как в других развитых странах. В профсоюзах числится 25 % рабочей силы страны.
Присутствие руководства на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования обязательны на японских предприятиях. Чтобы справляться с затруднениями по мере их возникновения, японцы размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений, а также кружки качества.
«Эгалитаризм» как социальный идеал является еще одним признаком японского менеджмента. Как показывают многочисленные исследования, для японских предприятий в целом характерен меньший (по сравнению с подавляющим большинством других развитых стран) разрыв в доходах (заработной плате) между менеджерами и рядовыми работниками (по экспертным оценкам, как минимум в 2–2,5 раза). Это обстоятельство способствует «установлению доверия между работниками и администрацией, без чего, как показывает практика, трудно рассчитывать на достижение высоких стабильных как экономических, так и, особенно, социальных показателей работы предприятия» [18] .
Поддержание чистоты и порядка является одним из существенных факторов высокого качества японских товаров. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
Итак, известные успехи японских компаний в решении задач повышения производительности и качества, в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значительной мере обеспечиваются действенным механизмом управления «человеческим фактором». Современные формы и методы управления персоналом в крупных фирмах наукоемких производств – важный социально-экономический результат научно-технического прогресса в Японии. В то же время они выступают и как существенный фактор дальнейшего ускорения научно-технического развития страны. В связи с этим немалый интерес представляет реальная практика управления персоналом, а конкретно – специфика управления на японских предприятиях.
Эффективность внутрифирменных механизмов управления непосредственно обусловлена тем, что японский менеджмент активно приспосабливается к изменениям в технике, технологии и самой рабочей силе, учитывает тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. «Вообще большая ориентация на человека (с его растущими и при капитализме потенциальными возможностями), т. е. фактически признание трудящегося в качестве главной производительной силы общества, – объективная тенденция развития буржуазного управления. В Японии она получает, на наш взгляд, наиболее отчетливое и вместе с тем глубоко противоречивое выражение». [19]
Анализируя конкретную деятельность менеджмента, нельзя забывать, что управление капиталиста есть не только особая функция, возникающая из самой природы общественного процесса труда. «В Японии индивидуальный работник используется в наиболее полной степени с точки зрения своего творческого и производительного потенциала», – замечает К. Омаэ, руководитель японского филиала консультативной фирмы «Маккинзи».
Ключевые элементы механизма управления персоналом, обычно ассоциируемые с японской практикой («система пожизненного найма», «оплата по старшинству», система консенсусного принятия решений и др.), несут как бы двойную нагрузку. «С одной стороны, они формируют широкий комплекс организационно-экономических и психологических рычагов и стимулов, которые призваны обеспечивать наилучшее использование «человеческого ресурса». С другой стороны, в них появляются специфически японские формы взаимоотношений труда и капитала с присущими им противоречиями. В настоящей главе основное внимание уделяется технико-организационным аспектам управления персоналом, главным образом тем, которые представляются наиболее существенными с точки зрения стимулирования научно-технического прогресса» [20] .
«Система пожизненного найма», «оплата по старшинству», «система «ринги» особенно распространились в период преимущественно экстенсивного роста, в условиях бурного экономического развития Японии в 1950—60-е гг. «Их дальнейшая эволюция отразила модификацию механизмов управления персоналом в крупных компаниях под влиянием научно-технического прогресса, глубоких изменений в сфере труда и производства» [21] . Ускорение технической модернизации и ориентация на трудосберегающие технологии в конце 1970-х – начале 1980-х гг., а также «интеллектуализация» производства потребовали новых форм организации труда работников. Обострились противоречия между разными их группами (по возрасту, образованию, месту в компании и т. п.). Сильно трансформировались условия воспроизводства рабочей силы, возросли удельные затраты на нее, особенно в наукоемких отраслях. Сложнее стал механизм трудовой мотивации. В результате японские компании были вынуждены направить значительные усилия на сглаживание и преодоление негативных процессов в сфере управления трудом и поиска новых методов в управления персоналом.
Конкретные поиски менеджмента сосредоточились, с одной стороны, на дальнейшей дифференциации различных видов труда и групп работников и соответственно расширении круга инструментов организации и стимулирования, а с другой стороны, на попытках реализации комплексного подхода к «человеческому ресурсу» в кадровой работе. В настоящее время в связи с этим сформировалась новая системы управления трудом, отвечающая требованиям интенсивного экономического роста, нынешней фазы научно-технического прогресса. Это и ориентация на расширение кооперации труда и хозяйственной инициативы работников, и больший учет их индивидуальных особенностей, и более полное и гибкое использование трудового потенциала, причем важное значение обретают не отдельные шаги сами по себе, а их сочетание и взаимодействие в рамках более совершенных форм организации труда и управления. Примером компании, вобравшей в себя классические японские традиции с новыми методами управления персонала, отвечающими современным условиям, является компания «Сони».